Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 60 Mio. € Umsatz, Beteiligungsgesellschaft von mehreren multinationalen Konzernen lässt die Buchhaltung durch eine Steuerberatungsgesellschaft durchführen. Das Unternehmen ist unzufrieden mit der Qualität und Termintreue der Verarbeitung, die Gesellschafter wünschen ein monatliches Berichtswesen am 3. Arbeitstag des Folgemonats sowie eine verlässliche Berichterstattung hinsichtlich Budgetabweichungen und Vorausschau.
Meine Analyse ergab große Abweichungen bei der Periodenzuordnung der Kosten und Erlöse, eine Budgetverfolgung und Abweichungsanalyse war extrem aufwendig und häufig mit Fehlern behaftet. Die Gesellschafter äußerten immer wieder ihren Unmut über die schlechte Datenqualität und die unzuverlässige Berichterstattung. Die monatlichen Kosten für die Durchführung der Buchhaltung lagen zwischen 11.000 und 13.000 €.
Aufgrund der Analyse schlug ich dem Unternehmen vor, das Outsourcing der Buchhaltung abzulösen, eine Person für die Buchhaltung einzustellen und ein SAP System bei einem Dienstleister zu nutzen. Neben einer Einsparung von rd.20% kann die Schnelligkeit der Datenverarbeitung und die Transparenz erheblich gesteigert werden. Außerdem könnte der Einkauf Funktionen in SAP nutzen, um einen deutlich besseren Datenfluss mit entsprechenden Genehmigungsverfahren über einen automatisierten Workflow zu installieren.
Mein Vorschlag fand die volle Zustimmung durch das Unternehmen. Das darauffolgende Projekt zur SAP Einführung wurde durch mich geleitet.
Projektdurchführung: Es wurde ein kleines Projektteam mit key usern aus Finanzwesen und Einkauf gebildet, SAP Beratungsleistungen wurden sehr präzise für Projetschritte eingekauft, Modifikationen des Systems wurden vermieden und die Laufzeit des Projektes betrug 4 Monate. Das Budget des Projektes lag bei 150.000 € und wurde nicht überschritten.
Umstrukturierung einer Buchhaltungsabteilung (shared services) mit mehr als 35 Mitarbeiter/innen eines Entsorgungsunternehmens mit ca. 500 Mio. € Umsatz
Ein großes Unternehmen im Entsorgungsbereich mit rund 500 mil. € Umsatz, Tochtergesellschaft internationalen Konzerns ist historisch gewachsen und in vielen Bereichen wuchsen die Strukturen einfach mit, ohne dass die einzelnen Abteilungen einer Analyse nach Verbesserungspotentialen untersucht wurden.
Um sich im internationalen Wettbewerb konzernintern besser aufstellen zu können, sollte der Buchhaltungsbereich als shared services nach neuesten Anforderungen umstrukturiert werden. Dabei standen Kosteneinsparungen nicht im primären Fokus, vielmehr sollte der Bereich durch die Effizienz hervorstechen und somit im Wettbewerb im Konzern bestehen können.
Meine Analyse ergab sehr individuelle Arbeitsweisen und Prozesse der einzelnen Mitarbeiter/innen. Jede von den insgesamt rund 60 betreuten Firmen wurde mit jeweils anderen Methoden bearbeitet. Auch die Auslastung der einzelnen Mitarbeiter/innen war sehr verschieden. Zu den Abschlussterminen musste man sich für die Konsolidierung der Zahlen an den langsamen orientieren. Interne Abstimmungen für die Konsolidierung waren sehr zeitaufwendig, da jeder seine eigenen „Buchungstechnik“ anwendete.
Aufgrund der Analyse schlug ich dem Finanzvorstand des europäischen headquarter vor, den gesamten Bereich in 3 Gruppen einzuteilen, Debitoren, Kreditoren und Abschlüsse. In einem ersten Schritt sollten die künftigen Leiter/innen für das Projekt „gewonnen“ werden, es soll ein Zeitplan aufgestellt werden, alle Mitarbeiter/innen wurden den einzelnen Gruppen zugeordnet.
Außerdem sollten die groben Aufgaben sowie die Schnittstellen aufgezeigt werden. Dadurch soll erreicht werden, dass die Umsetzung keine „one man show“ wird. Ich wurde mit der Durchführung des Projektes beauftragt.
Projektdurchführung: Ich führte das Projekt so durch wie gegenüber dem headquarter angekündigt. Die ersten Schritte verliefen reibungslos, ich konnte die zukünftigen Leiter/innen sehr schnell gewinnen und begeistern. Die größte Herausforderung des Projektes war der Umgang mit der Anzahl der „weichen“ Faktoren, schließlich bekam jeder Mitarbeiter nicht nur ein neues Aufgabengebiet sondern auch noch einen anderen Arbeitsplatz, Umbaumaßnahmen wurden über ein Wochenende unternommen und ab dem folgenden Montag hatten alle einen neuen Arbeitsplatz.
Das Projekt wurde innerhalb des Zeitrahmens und des Budgets durchgeführt.
Von der ersten Analyse bis hin zu erfolgreich durchgeführten Monatsabschlüssen verging weniger als ein Jahr. Durch die neue Struktur wurden Arbeitsabläufe vereinheitlicht und transparent, Vorgänge wurden schneller bearbeitet und Vertretungen einfach geregelt.
Überarbeitung Artikelstämme und Optimierung der Schnittstellendaten eines Warenwirtschaftssystems bei einem mittelständischen Produktionsunternehmen
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit rund 100 Mio. € Umsatz, Tochtergesellschaft eines multinationalen Konzerns setzt eine Standardsoftware (SoftM) für die Warenwirtschaft ein. Bisher erlebte der CFO jeweils zum Monatsende eine kleine oder große Überraschung aus den Bewertungsdifferenzen aus der Warenwirtschaft gegenüber dem Vormonat. Der Verantwortliche für das System ließ sich auch nicht „in die Karten“ schauen und quittierte Nachfragen mit der Auskunft, na ja, so kommt es eben aus dem
System.
Meine Analyse ergab einige Ansatzpunkte zur Verbesserung. In den Artikelstämmen des Warenwirtschaftssystems waren u.a. auch die Kalkulationen der Artikel hinterlegt, die wurden durch den Verkaufsaußendienst für die Erstellung von Angeboten abgefragt. Die Grundlagen für die Artikelstämme wurden zwar unregelmäßig mit dem supply chain Bereich abgestimmt, aber es fehlte an einem festgelegten Procedere. Der für die Warenwirtschaft verantwortliche Stelleninhaber zeigte sich sehr „unwillig“ bei meiner Bestandsaufnahme.
Aufgrund der Analyse schlug ich dem Unternehmen vor, das Warenwirtschaftssystem komplett zu überarbeiten. Dafür sollte eine zusätzliche Kraft eingesetzt werden, damit sich der jetzige Stelleninhaber weiterhin dem Tagesgeschäft widmen kann. Die Vorgaben für die Überarbeitung sollten vorher zusammen mit dem supply chain Bereich festgelegt werden und danach sollten die Möglichkeiten die das System bietet zusammen mit einem Berater definiert werden. Die Umsetzung wird eine Fleißaufgabe sein, die sich aber sehr schnell amortisieren würde.
Projektdurchführung: Meine Vorschläge wurden umgesetzt, es wurde ein kleines internes Projekt gestartet und nach Abschluss des Projektes wurde der bisherige Stelleninhaber intern versetzt. Die Datenflüsse innerhalb des Systems wurden transparent abgebildet und der CFO erlebte zu den Monatsabschlüssen keine Bewertungsüberraschungen mehr, da das Warenwirtschaftssytem tägliche Abschlüsse mit entsprechenden Daten an die Finanzbuchhaltung liefert.
Projektdauer war in etwa 6 Monate und die Kosten beliefen sich, inclusive der internen Personalkosten auf etwa 50 Tsd. €.
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit rund 100 mil. € Umsatz, Tochtergesellschaft internationalen Konzerns hat mehr als 15% der Bilanzsumme (rd. 18 mil. €) gebunden in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Ein Benchmark ergab, dass der Wert nicht größer als 8% sein sollte.
Das Unternehmen wollte zum einen den Bestand an Forderungen reduzieren, um den Cash Flow zu verbessern, außerdem sollten Schwachstellen analysiert und behoben werden.
Meine Analyse ergab sehr lange Laufzeiten mit zum Teil erheblichen Überschreitungen der vereinbarten Zahlungsziele. Außerdem waren nicht unerhebliche Teile von Forderungen durch die lange Laufzeit bereits abgeschrieben, so dass sich der Bestand der unbezahlten Forderungen noch um rund 2 mil € erhöhte. Die Schnittstellen zwischen Vertriebsaußen und Innendienst sowie der Buchhaltung waren nicht einheitlich definiert. Eine Abstimmung der Bereiche auch gegenüber den Kunden war sehr mangelhaft.
Aufgrund der Analyse schlug ich dem Unternehmen vor, die Forderungsbearbeitung zu modernisieren, Zahlungsziele zu harmonisieren, die Schnittstellen zwischen den Bereichen im Detail zu definieren und entsprechende Schulungen durchzuführen. Meine an das Unternehmen kommunizierte Erwartung war, dass wir durch die Durchführung eines entsprechenden Projektes mindestens 10 mil. € an cash Zufluss genieren können.
Projektdurchführung: In Form von workshops mit den jeweils betroffenen Bereichen wurden die Verbesserungen der Arbeitsabläufe und die Schnittstellen definiert. Außerdem wurde eine Dokumentation der Arbeitsabläufe erstellt sowie eine Schulung für den gesamten Außendienst erarbeitet. Die Schulungen wurden durch mich durchgeführt. Die Laufzeit des
Projektes betrug 3 Monate, das Budget lag bei 75.000€ und wurde eingehalten.
Nach ca. 6 Monaten sank der Forderungsbestand des Unternehmens um 8 mil. € und weiteren 6 Monaten um nochmals 4,5 mil €.
